Vale inimese hoidmine võib olla organisatsiooni kõige kallim juhtimisviga. Personalijuhtimises räägime palju töötajate hoidmisest. Räägime pühendumusest, kaasamisest, motivatsioonist ja tööandja brändist. Need on olulised teemad. Kuid nende kõrval on üks juhtimise aspekt, millest räägitakse oluliselt vähem. See on oskus õigel ajal inimesest loobuda.
See ei ole populaarne teema. Veel vähem on see mugav teema. Juhtidena soovime uskuda, et iga inimene on arendatav, iga konflikt lahendatav ja iga töötaja päästetav. Sageli anname ühe võimaluse. Siis teise. Mõnikord ka kolmanda ja neljanda.
Kuid mingil hetkel peab juht esitama endale ühe väga ebamugava küsimuse:
Kas ma hoian seda inimest organisatsioonis tema enda pärast või kardan lihtsalt teha rasket otsust?
Olen personali- ja müügivaldkonnas töötanud ligi veerand sajandit. Selle aja jooksul olen näinud tuhandeid töötajaid, sadu juhte ja lugematul hulgal meeskondi. Olen näinud organisatsioone, kus üks inimene on suutnud inspireerida tervet kollektiivi. Olen näinud ka olukordi, kus üks inimene on järjepidevalt õõnestanud meeskonna usaldust, motivatsiooni ja tulemuslikkust.
Kõige ohtlikumad töötajad ei ole alati need, kes teevad oma tööd halvasti.
Tihti on kõige suurem probleem hoopis inimene, kes teeb oma tööd enam-vähem hästi, kuid kahjustab igapäevaselt meeskonda.
- Ta külvab rahulolematust.
- Ta kritiseerib kolleegide otsuseid.
- Ta seab kahtluse alla juhi autoriteedi.
- Ta levitab kuulujutte.
- Ta leiab igas muudatuses probleemi.
- Ta ei paku lahendusi, kuid oskab suurepäraselt kirjeldada, miks midagi ei tööta.
Ja minu arvates mis kõige hullem on see, et ta teeb seda sageli nii osavalt, et formaalselt ei rikugi ühtegi reeglit. Sellise inimese mõju ei kajastu kohe müügitabelites ega finantsaruannetes. Mõju ilmneb aeglaselt. Kõigepealt kaob meeskonnast energia. Siis kaob usaldus. Seejärel kaob initsiatiiv. Lõpuks hakkavad lahkuma kõige tugevamad inimesed. Miks? Sest tugevad inimesed tahavad töötada keskkonnas, kus valitseb vastastikune austus, koostöö ja ühine eesmärk. Nad ei soovi iga päev kulutada energiat negatiivsuse talumisele.
Olen oma karjääri jooksul näinud mitut organisatsiooni, kus juhtkond keskendus pikalt probleemse töötaja hoidmisele. Talle pakuti koolitusi, mentorlust, täiendavaid vestlusi ja arenguplaani. Samal ajal jäid tähelepanuta need inimesed, kes iga päev oma tööd hästi tegid.
Ühel hetkel hakkavad parimad töötajad esitama küsimusi.
- “Miks temale kehtivad teised reeglid?”
- “Miks tema käitumist aktsepteeritakse?”
- “Miks juht ei sekku?”
Need küsimused ei jää kunagi ainult küsimusteks. Need muutuvad hoiakuteks ja hoiakud muutuvad käitumiseks. Juht saadab iga tegevuse ja tegevusetusega sõnumi.
Kui juht lubab ühel töötajal pidevalt meeskonda lõhestada, siis ei karista ta tegelikult ainult organisatsiooni. Ta karistab ka kõiki neid töötajaid, kes panustavad, toetavad kolleege ja annavad iga päev endast parima. Sageli räägitakse vallandamisest kui juhtimise läbikukkumisest. Mina ei nõustu sellega. Läbikukkumine ei ole alati see, kui inimene organisatsioonist lahkub. Läbikukkumine võib olla hoopis see, kui juht ei julge teha otsust ajal, mil kogu meeskond selle otsuse tegemist ootab.
Mõni aasta tagasi rääkis üks juht mulle olukorrast, kus tema meeskonnas töötas inimene, kes oli tehniliselt väga tugev spetsialist. Tema teadmised olid vaieldamatult väärtuslikud. Samas tekitas ta pidevalt konflikte, halvustas kolleege ning seadis regulaarselt kahtluse alla organisatsiooni otsuseid.
Juht kartis temast loobuda.
- Ta kartis teadmiste kaotust.
- Ta kartis värbamisprotsessi.
- Ta kartis, et tulemused langevad.
Lõpuks lahkusid aga kaks tugevat töötajat, kes ei soovinud enam selles keskkonnas töötada. Alles siis mõistis juht, et ta ei olnud hoidnud ühte väärtuslikku spetsialisti. Ta oli kaotanud terve meeskonna. See on hind, mida organisatsioonid sageli liiga hilja märkavad.
Personalivaldkonnas räägitakse palju sellest, kui kallis on töötaja lahkumine. Palju vähem räägitakse sellest, kui kallis võib olla vale inimese hoidmine.
Vale inimese hoidmise hind võib väljenduda:
- langenud motivatsioonis;
- suurenenud tööjõu voolavuses;
- nõrgemas koostöös;
- vähenenud innovatsioonis;
- klientide rahulolu languses;
- juhtide läbipõlemises;
- organisatsioonikultuuri lagunemises.
Need kulud ei ilmu ühel päeval kahjuks Exceli tabelisse.
Need kogunevad vaikselt iga päev.
Minu jaoks on juhtimise üks olulisemaid põhimõtteid olnud arusaam, et juhi ülesanne ei ole iga töötajat iga hinna eest hoida. Juhi ülesanne on luua keskkond, kus õiged inimesed saavad õnnestuda. See tähendab, et juht peab olema organisatsiooni kultuuri kaitsja.
Kui töötaja ei jaga organisatsiooni väärtusi, ei austa kolleege või kahjustab meeskonna koostööd, siis ei ole küsimus enam ainult tema individuaalses soorituses. Siis on küsimus kogu organisatsiooni tulevikus. Loomulikult peab iga töötaja saama võimaluse areneda. Tagasisidet tuleb anda ausalt. Probleemidest tuleb rääkida avatult. Tuleb pakkuda toetust.
Kuid kui vaatamata sellele ei muutu ei hoiakud ega käitumine, peab juht leidma julguse tegutseda. Parimad juhid mõistavad, et lojaalsus ei tähenda probleemide ignoreerimist. Lojaalsus tähendab hoolimist kogu meeskonnast. Mõnikord on kõige hoolivam otsus ühe inimese jaoks võimaldada tal leida keskkond, kus ta saab paremini hakkama.
Ja samal ajal võimaldada ülejäänud meeskonnal taas hingata, areneda ning keskenduda sellele, milleks nad tegelikult kokku tulid ühiste eesmärkide saavutamisele.
Üks suuremaid eksiarvamusi juhtimises on usk, et töötajaga töösuhte lõpetamise vestlus peab olema ebameeldiv või konfliktne. Tegelikult sõltub väga palju juhi ettevalmistusest, suhtumisest ja suhtlemisoskusest.
Hea juht ei üllata inimest ootamatult. Enne lõpliku otsuse tegemist on töötajale antud ausat tagasisidet, räägitud ootustest ning antud võimalus olukorda parandada. Kui muutust ei ole toimunud, ei tule lahkuminek töötajale täieliku üllatusena.
Vestluses tasub keskenduda faktidele, mitte emotsioonidele.
Mõnikord võib juht minna veel sammu edasi.
Kui töötajal on väärtuslikud oskused, kuid ta lihtsalt ei sobi konkreetsesse organisatsiooni või meeskonda, võib juht pakkuda abi järgmise väljakutse leidmisel. See näitab hoolivust ja professionaalsust.
Oma värbamis- ja personalijuhtimise kogemuse põhjal olen näinud, et paljud inimesed õitsevad hoopis teises organisatsioonis, teise juhi käe all või teistsuguses rollis. See, et inimene ei sobi ühte meeskonda, ei tähenda, et ta oleks halb töötaja.
Vajadusel võib juht pakkuda tuge CV uuendamisel, soovituskirja või suunata inimese professionaalse karjäärinõustamise või värbamisteenuse juurde.
Ka mina olen oma töös aidanud inimestel pärast töösuhte lõppemist leida uue töökoha, mis vastab paremini nende tugevustele ja ootustele. Tihti on mõlemad pooled mõne kuu pärast tänulikud, et keeruline otsus sai tehtud.
Hea juht ei põleta sildu. Hea juht lõpetab koostöö nii, et inimese väärikus jääb alles.
Sest juhtimise kvaliteet ei paista välja ainult selles, kuidas me inimesi värbame ja arendame. See paistab välja ka selles, kuidas me lahkume.
Tugev organisatsioon ei sünni ainult õigete inimeste värbamisest. Tugev organisatsioon sünnib ka julgusest tunnistada, kui keegi ei sobi enam sellesse meeskonda.
Juhtimine ei ole alati populaarsete otsuste tegemine. Juhtimine on õigete otsuste tegemine.
Ka siis, kui need on rasked.